Revista da Farmácia (ed.194):

O movimento não está lá essas coisas, as contas não fecham e você não consegue respirar com alívio no fim do mês. Se você se identificou com essa frase, é sinal de que sua empresa precisa de uma ajudinha extra para se reestruturar e blindar o negócio, principalmente, contra ameaças externas.

As pessoas estão mais otimistas e passaram a acreditar no fim da crise, mas a economia ainda não melhorou. Pelo contrário, os números mostram que a situação ainda é crítica. Segundo dados do Ministério do Trabalho, divulgados no fim de julho, mais de 500 mil vagas de emprego formais foram fechadas no 1º semestre de 2016. Somente em junho, 91.032 empregos com carteira assinada foram eliminados. Já em doze meses até junho, foram fechadas mais de 1,7 milhão de vagas.

O varejo farmacêutico continua resistindo à crise, com saldo positivo: entre abril e maio de 2016, segundo dados da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma), houve aumento de 3,56% no faturamento total de medicamentos e não medicamentos, atingindo o valor de R$ 3,38 bilhões. No entanto, o setor sentiu uma leve retração de -1,52%, no mesmo período, no faturamento de não medicamentos, atingindo R$ 1,05 bilhão. Na comparação com maio de 2015, houve acréscimo de 9,07%. E no acumulado do ano, a alta é de 12,36%.

A instabilidade do cenário econômico expõe ainda mais as fragilidades do negócio, principalmente das pequenas e médias empresas. Ao contrário das grandes redes, o varejo independente, em especial as farmácias que não têm uma gestão profissional, precisa dar mais atenção a diversos fatores que interferem diretamente na sustentabilidade do negócio. Se sobreviver à concorrência já é difícil, imagine em momentos turbulentos como os de agora.

Para o diretor de Cursos do Instituto Bulla, Cadri Awad, farmacêutico com MBA em Gestão Avançada de Varejo Farmacêutico e Liderança e Gestão Empresarial, o primeiro passo para blindar o lucro do negócio é estruturar os dados de vendas e despesas da farmácia dos últimos três meses e elaborar os Demonstrativos de Lucros e Perdas (DLP) e Demonstrativos de Fluxo de Caixa (DFC).

De posse do Demonstrativo de Lucros e Perdas, a farmácia deve avaliar o lucro líquido obtido no dia. “Em seguida, é olhar no espelho e se perguntar se esse lucro é compatível com o seu negócio, se ele é bom em relação aos padrões de mercado e se atende às suas necessidades como empreendedor. A melhor forma de avaliar o quanto o lucro líquido é interessante como forma de resultado para o negócio é compará-lo com o rendimento em aplicação financeira caso a farmácia fosse vendida hoje e o empresário aplicasse todo o dinheiro. Incluindo estoque, equipamentos e móveis, é necessário avaliar e simular quanto o dinheiro da venda renderia numa aplicação financeira de boa rentabilidade e baixo risco. Caso a rentabilidade seja maior do que o lucro líquido produzido pela farmácia, concluímos que o empresário não está blindando o lucro do negócio dele”, alerta Cadri Awad.

O que fazer neste caso?

Três variáveis impactam o tamanho do lucro: despesas operacionais fixas e variáveis; descontos obtidos concedidos na venda; e Custo da Mercadoria Vendida (CMV). O caminho, segundo o diretor do Instituto Bulla, é adequar o tamanho das despesas, dos descontos e o CMV, visando à obtenção do lucro ideal.

Segundo Cadri, é importante, todos os meses, fechar os demonstrativos financeiros e ajustar sempre todos os parâmetros que impactam o lucro. “Um bom gestor planeja o tamanho do lucro dele, mede os resultados obtidos e estabelece a blindagem dos seus resultados, objetivando garantir o sucesso e a prosperidade do negócio”, acrescenta o especialista.

O bom empreendedor precisa estar sempre atento ao peso que as despesas podem representar de sua venda e atuar permanentemente para que elas estejam sempre no menor nível possível. É necessário estipular o limite das comissões em relação às vendas, do aluguel e da folha de pagamento, bem como estabelecer um plano de contas com as despesas padronizadas em categorias. Uma dica interessante é estabelecer dotação orçamentária para as principais categorias de despesas.

Os descontos praticados na venda são como a dose de um medicamento. “Como gestores, estamos sempre em busca da melhor dose. O ideal seria não ter que praticar descontos, mas sabemos que quem define esse detalhe é a concorrência. Sendo assim, o objetivo é não praticar desconto tão alto que comprometa o lucro planejado e nem tampouco estabelecer um desconto baixo demais e comprometer a longevidade do negócio. Existe um desconto médio para cada perfil de farmácia. A média ideal de descontos é obtida por meio de técnicas de precificação alicerçadas na correta distribuição de descontos entre os grupos de produtos, visando estabelecer uma boa percepção de preços perante o consumidor”, ensina Cadri.

Finalmente, para o especialista, não menos importante é o CMV, que depende dos descontos obtidos na compra e do perfil de vendas por grupo de produtos. Um bom gestor compra bem, mas, acima de tudo, trabalha sempre a melhoria do perfil de vendas. Quanto melhor o perfil de vendas, menor o CMV. “A correta aplicação de tais técnicas leva a farmácia ao lucro e propicia resultados cada vez melhores”, garante Cadri, que ministra um curso prático de gestão farmacêutica para os empresários aprenderem a blindar o lucro da farmácia. Esse curso tem como base a consagrada Metodologia Bulla de Gestão Farmacêutica.

Quando se é empreendedor e se assume o risco de uma atividade, a sensatez e a razão sempre ensinam a buscar o melhor resultado de tudo o que é produzido. “A partir do momento em que o empresário se depara com um negócio que entrega um lucro inferior ao resultado de uma aplicação financeira, isso leva a crer que esse negócio não está justificando o destino do investimento do dinheiro dele. Essa é a razão pela qual utilizamos o termo ‘blindagem do lucro’”, diz Cadri.

A farmácia é um negócio de altíssima competitividade e complexa gestão, portanto exige qualificação e profissionalismo. Momentos de crise como os que o Brasil está vivenciando só aceleram a falência de empresas que, mais cedo ou mais tarde, quebrariam. Para Cadri, a crise só atua como catalisador para a falência de empresas sem gestão. “O amadorismo não tem vez nos mercados de hoje”, frisa ele.

Não tenha pressa, mas seja rápido

“Momentos de crise são, na realidade, aceleradores de transformações. A questão central é que não se pode improvisar porque os riscos podem ser maiores. Entretanto, vale uma máxima que escutei há alguns anos: ‘não tenha pressa, mas seja rápido’”, afirma o managing director na empresa Inteligência de Varejo, Olegario Araujo.

Olegario tem uma série de sugestões importantes para a blindagem do negócio, mas diz que depende muito do momento de cada empresa. A primeira delas diz respeito ao estoque, maior investimento que uma empresa varejista faz. O excesso de produtos estocados compromete o capital de giro e pode levar a perdas com produtos vencidos, por exemplo. A falta, por outro lado, além de perda de vendas imediatas, deixará o consumidor frustrado e, caso o problema ocorra com frequência, poderá levá-lo a mudar de loja.

“Gerir o estoque significa ir muito além do giro médio total das mercadorias no mês. Implica uma revisão total dos processos, que se inicia com o pedido e termina no caixa. Nesse momento, o ideal é estabelecer políticas para a entrada e saída de itens do sortimento. A gôndola não é de elástico e, quando a empresa vai reduzindo o espaço dos produtos comercializados para incluir novos, poderá criar sérios problemas no ponto de venda. O importante é ter sempre um estoque de segurança para evitar rupturas, mas deve-se buscar um equilíbrio entre essas variáveis para ele não ficar subestocado ou superestocado. As duas situações comprometem o negócio”, alerta Olegario.

Fuja da guerra de preços

Muitos varejistas entendem que precisam acompanhar a concorrência nos mesmos preços e itens. Entretanto, no geral, as empresas fazem esse movimento sem critério e sem planejamento. Além de não venderem mais, comprometem a margem bruta do negócio. “O tabloide costuma ser o principal instrumento de comunicação com os clientes. Entretanto, muitas vezes, ele reflete muito mais uma visão do departamento comercial do que um posicionamento estratégico para atrair clientes. Assim, é comum constatar o mesmo produto sendo promovido repetidas vezes”, acrescenta o especialista em varejo.

De acordo com Olegario, um tabloide deve refletir, da melhor forma possível, o sortimento da loja como um todo, considerando os diferentes papéis das categorias, tanto as geradoras de fluxo quanto de lucro, por exemplo. “Promover os mesmos itens faz com que a loja tenha um novo preço regular, o que, com o tempo, deixa de ser uma novidade para o cliente”, pontua Olegario.

Hoje, os consumidores buscam saúde e praticidade com bom atendimento. São pessoas apressadas, conectadas e precisam de soluções. O tabloide deve oferecer uma resposta às necessidades e aos desejos dos consumidores e não apenas ao interesse comercial. Esse interesse puramente comercial é uma vantagem no curto prazo, mas, no longo prazo, cairá na mesmice e não fará a mínima diferença para os clientes.

Engaje os funcionários

Superar os momentos difíceis exige talento, transpiração e criatividade. Esse é um bom momento para engajar os funcionários e inspirá-los na superação dos problemas. Sem uma equipe preparada e alinhada com os objetivos gerais, nada acontece.

Por isso, segundo Olegario, uma prática que precisa aumentar para blindar o negócio é a recompensa com base na meritocracia. Esse reconhecimento deve ser feito com transparência e por meio de metas, cuja origem é o planejamento estratégico da empresa. Os objetivos de cada área e de cada pessoa devem ser o desdobramento do objetivo geral da empresa. Todos precisam falar a mesma linguagem, saber onde estão e onde querem chegar. O mais importante é serem reconhecidos e recompensados por isso.

Após definidas as questões relacionadas ao cliente interno – o funcionário –, é fundamental estabelecer uma estratégia para a construção de um relacionamento duradouro com o cliente externo. “Não é possível ser tudo para todos. Por isso, é fundamental definir um posicionamento de marca para a loja. Lembre-se de que a empresa, direta ou indiretamente, faz uma promessa para o cliente e precisa entregá-la na hora da verdade, que é o momento no qual o cliente inicia a jornada de compras, ou seja, quando identifica uma necessidade ou desejo, em casa ou no trabalho”, analisa Olegario.

Colocar o cliente no centro das decisões é o que há de mais moderno, provocando impactos no planejamento, nas decisões de sortimento, na precificação, na exposição dos produtos e na comunicação. Em meio a tudo isso, surge o aparato tecnológico, que vem transformando os negócios em todo o mundo. “Temos, hoje, um cliente mais conectado, que deseja ser tratado de forma individualizada. A tecnologia já permite estabelecer esse tipo de contato, facilitando o envio de promoções únicas com benefícios mais instantâneos, além de ajudar na gestão da empresa”, acrescenta Olegario.

Ser tudo para todos é a mesma coisa que não ser nada para ninguém, porque não cria vínculos com o cliente. O mercado de massa foi desenvolvido no século passado, mas se transforma com a tecnologia e a análise de dados para construir soluções mais personalizadas e, consequentemente, blindar o negócio da concorrência.

Mudança cultural e estratégica

Ao longo dos anos e com a formalização fiscal do setor, percebe-se uma mudança de comportamento na gestão das farmácias. Contudo, ainda é uma mudança tímida, que está aquém da necessidade real que o mercado vem apresentando nos últimos anos. “A mudança de comportamento do empresário, bem como de seus funcionários, é a chave para a melhora efetiva dos resultados, dando a clareza de que se a mudança não persistir, os resultados tenderão a ser cada vez menos eficazes”, destaca Adriano Schinetz, diretor na Gestão Farma, empresa especializada em gestão de varejo farmacêutico. Segundo ele, a blindagem do negócio está diretamente ligada a uma cultura que persiga, por exemplo, controles mais eficazes, modelos de gerenciamentos organizacionais práticos e entendimento de mercado.

Assim como é necessário mudar, é fundamental estabelecer estratégias. Estratégia é uma palavra de origem grega – strategia –, que significa obter um plano, método ou manobra para alcançar determinado resultado. Nos dias atuais, ainda mais num mercado de extrema concorrência, é fundamental que as decisões e as ações do dia a dia reflitam a estratégia da empresa. “É preciso estar atento à concorrência, ao cliente e até mesmo à equipe, para planejar e definir uma estratégia eficiente”, decreta Adriano.

Gestão financeira e tributária

Fundamental para a blindagem do negócio é ter uma vida financeira saudável. Para muitos, trata-se de uma gestão complicada, por se tratar de muitos números, seja no controle dos recebimentos ou dos pagamentos. Contudo, a gestão financeira, quando se trata de varejo, é muito mais voltada a processos e rotinas e menos a cálculos.

“A base de controle é saber efetivamente o quanto entra de recurso financeiro e o quanto se desembolsa na quitação das obrigações. É necessário, diariamente, anotar todas as entradas de receitas financeiras e todos os pagamentos efetuados, sejam provenientes de despesas ou fornecedores. A partir do momento em que se cria uma rotina, fica mais fácil tomar as decisões de como e quando pagar, bem como controlar de forma eficaz o real índice de recebimento”, ensina Adriano.

A partir do momento em que se tem o controle de tudo o que é pago e o que é recebido, num parâmetro correto e eficaz, a gestão financeira da farmácia começa a melhorar, trazendo resultados mais positivos e reduzindo os riscos nas tomadas de decisão.

Tão importante quanto a gestão financeira é a gestão tributária, afinal deixar de pagar ou pagar imposto de forma errada pode ser um “tiro no pé”. Por se tratar de um assunto complexo, é fundamental que a empresa esteja atenta ao regime tributário no qual está enquadrada e se o total de imposto pago está dentro de um patamar considerado padrão para o varejo farmacêutico. Dependendo do faturamento da farmácia, ela pode estar inserida em um dos três regimes: simples, presumido ou real. Isso vai depender da estrutura e organização que a farmácia possui sobre o cadastro de produtos e controle financeiro.

“Em geral, o regime de lucro real é o mais adequado para as farmácias. Porém, ele esbarra na falta de controle e organização financeira. Ao optar por esse regime sem que haja um controle efetivo dos gastos, as chances de se pagar impostos sem necessidade é grande, pois o cálculo é feito sobre a lucratividade atingida. A partir do momento em que não há um real controle de gastos, o lucro contábil aumenta, elevando também o total de imposto a ser pago. Portanto a dica é: se optar pelo regime de lucro real, esteja extremamente organizado nos controles internos, bem como no cadastro de produtos”, alerta Adriano, da Gestão Farma.

Nos regimes de lucro presumido e simples, a base de cálculo é efetivamente a venda realizada. Porém, o cadastro de produtos também precisa estar correto. Nesse caso, considerando as características de vendas do varejo farmacêutico, uma farmácia que está ultrapassando uma venda de R$ 230 mil/mês e já possui um acúmulo de 12 meses com valores próximos a isso pode ter mais vantagens com o regime presumido. Mesmo levando em consideração que os impostos inseridos sobre a folha de pagamento são bem mais elevados do que aqueles do regime simples, na maioria das vezes, o regime presumido leva vantagem, considerando a proporção de venda citada acima.

Outra situação considerada padrão é o valor de PIS e Cofins que as farmácias pagam. Normalmente, somando esses dois impostos, o valor não deve ultrapassar 0,40% do faturamento líquido. “Se o percentual estiver acima disso, pode ser que, na venda, haja uma grande representatividade de produtos sobre os quais incidam PIS e Cofins ou a apuração está sendo feita de forma equivocada. A nossa intenção é mostrar que existe um padrão tributário estabelecido pela característica de determinados produtos e que é fundamental entender qual se encaixa em cada farmácia, para se conseguir pagar menos impostos”, explica o consultor.

Por fim, a empresa deve criar indicadores que mostrem o quanto os resultados da empresa têm sido melhorados. A função desses indicadores é mostrar, ao longo de determinado período, a eficácia das ações e dos controles que estão sendo colocados em prática no dia a dia da farmácia. Eles darão a clara noção dos pontos a serem corrigidos quando algum resultado fugir ao padrão. Dessa forma, o empresário garante um negócio muito mais sustentável e blindado contra os desafios do mercado.

10 DICAS DE OURO PARA BLINDAR O SEU NEGÓCIO

1. Estruture os dados de vendas e despesas da farmácia dos últimos três meses e elabore os Demonstrativos de Lucros e Perdas (DLP) e Demonstrativos de Fluxo de Caixa (DFC).
2. Avalie se o lucro líquido é maior que os rendimentos de uma aplicação financeira, caso a farmácia fosse vendida.
3. Pratique descontos que não comprometam o lucro planejado nem a longevidade do negócio.
4. Faça um controle rigoroso do estoque, de forma que não existam rupturas nem perdas com produtos vencidos.
5. Crie tabloides que reflitam as necessidades e desejos dos consumidores e não apenas o interesse comercial da empresa.
6. Engaje funcionários criando recompensas com base na meritocracia.
7. Crie uma cultura empresarial que persiga controles mais eficazes, modelos de gerenciamentos organizacionais práticos e entendimento de mercado.
8. Use e abuse da tecnologia e do marketing digital para atender a um cliente cada vez mais conectado.
9. Seja rigoroso no controle de entradas e saídas de recursos, registrando todos os recebimentos e pagamentos efetuados.
10. Dedique especial atenção ao regime tributário no qual sua empresa foi enquadrada, pois alguns detalhes a mais ou a menos podem fazer você pagar mais imposto do que devia.